通用磨坊在員工職業(yè)生涯管理方面的實(shí)踐主要從兩個(gè)方面展開(kāi)，一個(gè)是在組織層面進(jìn)行的P&OR(people and organization review)，另一個(gè)是從員工個(gè)人的角度出發(fā)制定的IDP。P&OR 起初只針對(duì)公司內(nèi)的高潛人才展開(kāi)，目前已經(jīng)推廣至更多的經(jīng)理級(jí)別的員工。在進(jìn)行P&OR 的過(guò)程中，HR 會(huì)有較高的參與度，在每年7、8 月份會(huì)對(duì)一些比較重要的部門(mén)的人才(例如市場(chǎng)部)做相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)然，每個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人會(huì)在前期對(duì)各自部門(mén)的市場(chǎng)營(yíng)銷的人才進(jìn)行績(jī)效和潛力兩個(gè)緯度的綜合評(píng)估，接下來(lái)， 公司的CMO 會(huì)與各事業(yè)部負(fù)責(zé)人就人才盤(pán)點(diǎn)和發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行探討，最后由HR 牽頭對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人才進(jìn)行跨部門(mén)的評(píng)估，令評(píng)估結(jié)果在整合了各方的意見(jiàn)后趨于更加客觀真實(shí)， 最后根據(jù)收集到的各方數(shù)據(jù)確定高潛人才， 并確定市場(chǎng)營(yíng)銷人員的完整的發(fā)展計(jì)劃，除了定制化專業(yè)培訓(xùn)、新項(xiàng)目委任、導(dǎo)師計(jì)劃等發(fā)展途徑，最為重要的是推動(dòng)各事業(yè)部之間的市場(chǎng)營(yíng)銷人才的換崗機(jī)制，這也是拓展人才視野，增加人才的跨品類經(jīng)驗(yàn)，加速發(fā)展人才的一個(gè)重要手段。
而IDP(個(gè)人發(fā)展計(jì)劃)則面向全體員工開(kāi)展，在制定IDP 的過(guò)程中，HR 更多地將與員工談話的職責(zé)移交給其直線經(jīng)理，HR 則在制定IDP 的過(guò)程中為直線經(jīng)理提供相應(yīng)的輔助工具以確保IDP 的有效性。
IDP 可以說(shuō)是通用磨坊在員工職業(yè)生涯管理的過(guò)程中最落地的工具之一。每年1 月份，我們會(huì)讓經(jīng)理與其下屬進(jìn)行一次談話， 談話時(shí)間一般控制在1 小時(shí)。談話內(nèi)容涉及員工個(gè)人能力提升、短期與中長(zhǎng)期職業(yè)目標(biāo)及員工個(gè)人期望;同時(shí)，經(jīng)理會(huì)對(duì)其下屬就現(xiàn)階段職業(yè)發(fā)展情況給出具體的意見(jiàn)，并提供相應(yīng)的發(fā)展資源。員工完成IDP 表格之后， 一般通過(guò)在崗學(xué)習(xí)、輪崗實(shí)踐或者承擔(dān)短期項(xiàng)目任務(wù)來(lái)提升自己的能力以達(dá)成IDP 中所定下的發(fā)展目標(biāo);經(jīng)理則在這個(gè)過(guò)程中不斷跟蹤員工的表現(xiàn)，并定期與員工回顧、調(diào)整其IDP，同時(shí)發(fā)掘新的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)。
經(jīng)理與員工制定IDP 的過(guò)程中也會(huì)使用由HR 提供的勝任力模型。通用磨坊的勝任力模型在不斷細(xì)化。之前的勝任力模型只有對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的綜合描述，缺少對(duì)每個(gè)職能部門(mén)特定勝任力的針對(duì)性描述;而現(xiàn)在我們更傾向于鼓勵(lì)經(jīng)理在做員工IDP 的過(guò)程中應(yīng)用針對(duì)其部門(mén)的勝任力模型對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)定。此外，我們會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境的變化不斷對(duì)通用磨坊的勝任力模型進(jìn)行更新，如針對(duì)市場(chǎng)部的勝任力模型在10 年內(nèi)更新了3 版，其中較為重要的能力要求變化即數(shù)字營(yíng)銷及媒體采購(gòu)能力的加入，這些都是根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化所做的必要改變。
除了勝任力模型，我們還會(huì)在每年的新員工培訓(xùn)及制定員工IDP 的時(shí)候引入一個(gè)職業(yè)規(guī)劃的模型。這個(gè)模型清晰地將員工在通用磨坊的職業(yè)發(fā)展驅(qū)動(dòng)因素分為3 個(gè)層次：
?基本因素，即員工的可持續(xù)績(jī)效，勝任力掌握、獲取崗位的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，以及與公司價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力期許的匹配度，這些是員工想要在公司內(nèi)快速發(fā)展需要滿足的基本條件;
?加速因素，這包括員工的可調(diào)動(dòng)性以及跨職能部門(mén)，跨地域的經(jīng)驗(yàn)等因素;
?合適的機(jī)會(huì)，也就是將員工個(gè)人發(fā)展與公司發(fā)展需求相匹配，這就需要合適的機(jī)會(huì)， 或許是更高的職位，更大的管理職責(zé)，新項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)等等。當(dāng)員工的勝任力、經(jīng)驗(yàn)都滿足其進(jìn)一步發(fā)展的條件時(shí)，還要看公司是否能夠提供這樣一個(gè)新的發(fā)展平臺(tái)。
自2015 開(kāi)始，我們開(kāi)始就這個(gè)模型與員工進(jìn)行溝通，溝通工作主要在新員工培訓(xùn)及制定員工IDP 時(shí)進(jìn)行。職業(yè)規(guī)劃模型不僅清晰地將員工職業(yè)發(fā)展的必要因素提煉出來(lái)，而且能夠使得員工有一個(gè)更加廣闊的視角，在工作中擴(kuò)展自己的思路。比如，做培訓(xùn)工作的HR 可以考慮做其他人力資源相關(guān)的工作，如組織發(fā)展、員工發(fā)展等等，通過(guò)這種方式來(lái)增加自己經(jīng)驗(yàn)的廣度。這對(duì)員工來(lái)說(shuō)也是一件有意義的事情，他們可以在自己的IDP 表格中有更多的選擇。
由于IDP 涉及范圍較廣，所有員工都會(huì)參與制定IDP，HR 的跟進(jìn)工作難以深入，這就造成部分IDP 質(zhì)量沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。從我們收集上來(lái)的IDP 來(lái)看，其質(zhì)量和經(jīng)理的重視程度有很大關(guān)系。對(duì)于不那么重視員工個(gè)人發(fā)展的經(jīng)理，IDP 很有可能變成一種形式，不會(huì)產(chǎn)生實(shí)際影響;而有些經(jīng)理對(duì)此比較重視，并將之視為不可推卸的職責(zé)之一，因此這部分經(jīng)理會(huì)切實(shí)地將IDP 落到實(shí)處，并不斷跟蹤員工在工作中的成長(zhǎng)并給予反饋。因此總的來(lái)看，經(jīng)理對(duì)于IDP 的使用成效良莠不齊。為了提高經(jīng)理對(duì)于IDP 工具的使用成效，除了定期抽查收集部分團(tuán)隊(duì)的IDP 表格，我們還會(huì)帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)以工作坊的方式做交流與分享。
為了確保IDP 的使用成效，提高經(jīng)理在IDP 中的投入度，除了以上提到的抽查以及召開(kāi)工作坊，我們也做過(guò)其他努力，如在2010 年，我們將經(jīng)理與員工制定IDP 及后續(xù)跟蹤工作納入KPI 考核體系，即在對(duì)經(jīng)理的全年績(jī)效管理評(píng)估中，其對(duì)于人員管理方面的工作占整個(gè)評(píng)估的50%，經(jīng)理如果想在全年績(jī)效管理評(píng)估中獲得較高的分?jǐn)?shù)，需要投入大量精力在輔助員工制定IDP 以及定期給予員工反饋等工作上，這大大提高了經(jīng)理對(duì)制定員工IDP 這項(xiàng)工作的積極性。雖然近兩年績(jī)效考核的模板有所調(diào)整，讓所有人更加聚焦在少數(shù)能影響到公司業(yè)務(wù)發(fā)展的重要事項(xiàng)上，但之前的偏重員工發(fā)展的考核模式下，加速樹(shù)立了經(jīng)理層面對(duì)員工發(fā)展投入的理念以至于養(yǎng)成了良好的發(fā)展員工的管理習(xí)慣，令組織收益匪淺。
之后，我們找到一種方法來(lái)間接考察經(jīng)理在員工職業(yè)生涯管理上所做的工作，即把經(jīng)理在員工職業(yè)生涯管理上的投入與員工敬業(yè)度調(diào)查相結(jié)合。通用磨坊的員工敬業(yè)度調(diào)查每2 年進(jìn)行一次，自2016 年1 月開(kāi)始， 我們?cè)谶@項(xiàng)調(diào)查中加入了員工與直線經(jīng)理的互動(dòng)情況調(diào)查，并且這一部分的問(wèn)題占整個(gè)調(diào)查的20%，這些問(wèn)題直接涉及經(jīng)理的IDP 使用情況、對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展的輔導(dǎo)情況以及在員工能力提升等方面是否做出相應(yīng)的努力等。在生成調(diào)查報(bào)告階段，不僅會(huì)有從公司的角度出發(fā)而形成的報(bào)告，還有針對(duì)部分經(jīng)理(下屬達(dá)到5 人)的個(gè)人報(bào)告，該報(bào)告可以衡量經(jīng)理在員工職業(yè)生涯管理中的投入及實(shí)效，這也是我們的一種跟進(jìn)手段。個(gè)人報(bào)告出來(lái)之后，我們會(huì)針對(duì)重點(diǎn)事業(yè)部的經(jīng)理做行動(dòng)計(jì)劃。無(wú)論是從團(tuán)隊(duì)的士氣還是業(yè)績(jī)都可以看出來(lái)這份報(bào)告確實(shí)對(duì)他們產(chǎn)生了積極的影響。
無(wú)論是通過(guò)KPI 考核還是與員工敬業(yè)度掛鉤，我們希望驅(qū)動(dòng)經(jīng)理在員工職業(yè)生涯管理工作中的角色轉(zhuǎn)變，即由HR 主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)理主要負(fù)責(zé)，因此我們正逐漸把員工職業(yè)發(fā)展工作的主要責(zé)任落實(shí)在直線經(jīng)理身上。經(jīng)理是比較了解員工的人，所以他能夠站在員工的角度，結(jié)合本部門(mén)的實(shí)際情況為員工規(guī)劃更為可行的職業(yè)生涯發(fā)展方案。
通用磨坊在驅(qū)動(dòng)經(jīng)理朝著這種角色轉(zhuǎn)變的時(shí)候也遇到了一些問(wèn)題，因?yàn)樗麄兂惺苤^大的業(yè)績(jī)壓力，很難抽出精力來(lái)考慮員工的職業(yè)生涯管理等工作，這時(shí)候，我們也會(huì)和經(jīng)理做一些溝通。經(jīng)理也會(huì)對(duì)自己的職業(yè)生涯進(jìn)行管理，如果其在現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)管理、人員能力提升等各方面都做得不錯(cuò)的話，這些都可以作為他的加分項(xiàng)，增加被提升的機(jī)會(huì)。此外，我們也會(huì)在公司內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)那些在團(tuán)隊(duì)管理、員工能力提升等方面做得出色的經(jīng)理，發(fā)揮榜樣效應(yīng)，讓經(jīng)理接受并積極擁抱這種角色的轉(zhuǎn)變。通過(guò)敬業(yè)度調(diào)查以及塑造榜樣，我們慢慢地將這種文化滲透在公司的血液里。
